Case Studies – Praxisbeispiele

Wertsteigerung
Gemischtes Portfolio – Wertsteigerung durch Repositionierung und Leerstandsabbau 

Praxisbeispiel 1

Retail
Professionelles und wertstabilisierendes Asset- und Property Management eines Retail-Portfolios
 

Praxisbeispiel 2

Restrukturierung

eines bundesweiten Gewerbeimmobilien-Portfolios 

Praxisbeispiel 3

Umfassendes Refurbishment

einer Coreimmobilie inkl. steuerlich-rechtlicher Fragestellung

Praxisbeispiel 4


Investition

eines ausländischen Investors ohne eigene AM-Infrastruktur

Praxisbeispiel 5

Joint Venture 

zur Hebung von Value Add Potential in einem Wohn- und Einzelhandelskomplex

Praxisbeispiel 6

Einzelhandelsportfolio – Abwicklung nach Leerstandsabbau und Mietvertragsverlängerungen

Praxisbeispiel 7

Entwicklung

eines Single-Tenant-Objektes in eine Multi-Tenant Service-Immobilie

Praxisbeispiel 8


Stabilisierung

einer mischgenutzten Immobilie mit hohem Hotelanteil

Praxisbeispiel 9

Neupositionierung einer großen Büroimmobilie in einem schwierigen Marktumfeld

Praxisbeispiel 10

Spekulative Projektentwicklung mit 34.000 m² Büro

Praxisbeispiel 11

Transaktion

eines 2 Objekte Büro-Portfolios in Berlin

Praxisbeispiel 12


Praxisbeispiele

Praxisbeispiel 1


Gemischtes Portfolio – Wertsteigerung durch Repositionierung und Leerstandsabbau


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 1

 

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

Herausforderungen

 

 

 

 

 

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

 

 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

Erfolgsfaktoren

 

 

 Warum externes AM?

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Gemischtes Portfolio (Buro-/Geschäftshäuser/Wohnen) mit 11 Objekten an 7 Standorten. Die Übernahme erfolgte nach dem Ankauf im „Peak“ 2007 durch Ablösung des originären Asset Managements. Die Objekte wiesen hohen Leerstand, kurze Mietvertragslaufzeiten und teilweise Repositionierungsbedarf auf.

 

Der internationale Investor wünschte einen Abverkauf in 3-4 Jahren mit ambitionierten Preisvorstellungen sowie ein aktives Asset Management zur Wertsteigerung (Lease-up; Development).

 

Stabilisierung und Abverkauf der Wohnobjekte, um Liquidität für Investitionsmaßnahmen zu generieren. Grundlegende Repositionierung bzw. Umnutzung der Büro- und Geschäftshäuser

mit anschließender Nachvermietung und Verkauf an langfristige Investoren. Teilweise Konzeptentwicklung und Verkauf an Developer.

 

Die besonderen Herausforderungen lagen in der geringen Liquidität des Portfolios, einer zu hohen Einwertung (Release Preise) sowie dem Bestand von Objekten, die zum Teil ohne Marktnachfrage waren (u. a. leergezogenes Single Tenant Verwaltungsgebäude; nicht funktionierende Retailgalerie). Aufgrund von Schlechtleistung musste das Property Management ausgetauscht werden.

 

Die Umsetzung des Business Plans verzögerte sich durch die Finanzkrise. Die längere Haltedauer (mehr Mieterwechsel/mehr Mieterausbauten) führte zur Verdopplung des ursprünglich angesetzten Investitionsvolumens. Die finanzierende Bank hat das Portfolio als „Workout“ qualifiziert, war selbst in Abwicklung und daher nicht mehr handlungsfähig.

 

Weitgehender Leerstandsabbau, Wertsteigerung durch Repositionierungen erfolgreich abgeschlossen. Verkauf ohne volle Investition. Verkaufspreise des Business Plans wurden erreicht, wenn auch verzögert.

 

Marktnähe und Geschwindigkeit durch dezentrales operatives Asset Management.

 

Auftraggeber war ein internationaler Investor, der über kein eigenes Asset Management verfügt und regelmäßig lokale Partner sucht.

 

Bundesweit aufgestelltes Asset Management Team. Trackrecord des Führungsteams. Starkes operatives Asset Management, Repositionierungs- und Projektentwicklungs-Know-how. 


Praxisbeispiel 2


Professionelles und wertstabilisierendes Asset- und Property Management eines Retail-Portfolios


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 2

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

Herausforderungen

 

 

 

 

 

 

 

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

 

 

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

Warum externes AM?

 

 

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Kleinteiliges Retail-Portfolio mit 67 Objekten und 227.000 m² Mietfläche überwiegend in Kleinstädten mit negativer demografischer und wirtschaftlicher Entwicklung, Schwerpunkt lag in Ostdeutschland. 

 

Die langfristige Stabilisierung des Einzelhandelsportfolios stand für den Kunden im Fokus im Zusammenhang mit der Erstellung und Umsetzung einer zentralen AM-Strategie/-Steuerung mit Business Planning auf Objektebene.

 

Die Übernahme des Asset- und Property Managements erfolgte innerhalb weniger Wochen. AM-Maßnahmen basierten auf intensivem Vermietungsmanagement (Neuabschlüsse, Verlängerungen sowie Erweiterungs- und Umbaumaßnahmen für Mieter) sowie auf Maßnahmen und Budgetplanung für Instandhaltung und Flächenausbau zur Wertstabilisierung in enger Abstimmung mit dem Eigentümer.

 

Die gesättigte Einzelhandelsnachfrage und damit verbunden der Verdrängungswettbewerb an den Standorten war herausfordernd. Der Großteil der Discounterflächen entsprach nicht den strikten Flächenanforderungen der Mieter (Größe und Qualität nicht ausreichend). Ebenso herausfordernd waren die zu hohen Anforderungen für Investitionen in den Bestand, um Anschluss- bzw. Neuvermietung zu gewährleisten sowie offene Forderungen i.H.v. 300.000 €. 

 

...

 

 

Insgesamt wurden trotz der geringen Nachfrage Neuabschlüsse und Verlängerungen von 105 Mietverträgen über insgesamt 121.000 m² getätigt. Der WALT stieg innerhalb von 24 Monaten um 23 % auf 8 Jahre. Ein strukturiertes und aktives Forderungsmanagement führte zu einer Reduzierung von 60% der offenen Beträge. Diverse Flächenaufwertungen sowie -erweiterungen (ca. 4.000 m² Flächenzuwachs) wurden realisiert. 

 

Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählten neben einer aktiven Vermietungsleistung ein effizientes Forderungsmanagement, professionelles Baumanagement sowie die vielfältigen und flexiblen AM-Strategien. 

 

Der Kunde verfügte nicht über ein eigenes Marktnetzwerk und -expertise sowie lokale Präsenz. Die quantitativen und qualitativen Ressourcengrenzen beim eigenen Inhouse AM waren erreicht bzw. überschritten.

 

Vermietungsspezialist mit einem deutschlandweiten Netzwerk und insgesamt 11 Standorten Lokales Markt-Know-how und langjährige Erfahrung in der Asset Klasse Retail.


Praxisbeispiel 3


Restrukturierung eines bundesweiten Gewerbe-immobilienportfolios 


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 3

 

 

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

 

Herausforderungen

 

 

 

 

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

 

 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

 

 

 

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

Warum externes AM?

  

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Als Teil der Restrukturierung einer komplexen Finanzierungsstruktur hat der Investor eines Immobilienportfolios das Eigentum an die Fremdkapitalgeber übergeben. Das  ursprünglich 2006 akquirierte Portfolio mit mehr als 100 Objekten und 600.000 m² Mietfläche ist  bundesweit in unterschiedliche gewerbliche Nutzungsarten investiert. 

 

Zielsetzung war die Realisierung eines bestmöglichen „Total Return“ für die Fremdkapitalgeber durch die Leistung eines laufenden Kapitaldienst und Fremdkapitalrückführung innerhalb von rd. 36 Monaten.

 

Nach einer strukturierten Übernahme des Portfolios wurde eine detaillierte Identifikation der Werttreiber sowie eine Clusterung des Portfolios durchgeführt. Der Schwerpunkt der Management-Leistung lag auf der Stabilisierung und Optimierung der Vermietungssituation, der Durchführung kaufpreiserhöhender Baumaßnahmen und einer gezielten Vermarktung der Objekte. Zur fortlaufende Performancemessung wurde eine effektives Controlling und Reporting implementiert.

 

Die Herausforderung des Portfolios lag in der bundesweiten Streuung der einzelnen Objekte in unterschiedlichen lokalen Teilmärkten und der Vielfalt an Nutzungsarten. Weiterhin erforderte die hohe Anzahl an Objekten und Mietern umfangreiche Personalressourcen. 

 

Im Zeitraum des Management erfolgte seitens der Auftraggeber ein Strategiewechsel in Bezug auf die Nutzung eingehender Kaufpreise zur Generierung und Entwicklung von Wertschöpfungspotenzialen. Ferner brachte das ursprüngliche Fremdkapitalvolumen und die Verbriefungsstruktur eine hohe Anzahl an Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen mit sich. 

 

Durch ein aktives Asset Management konnte die Vermietungssituation nachhaltig durch die Reduzierung von Leerständen, zeitliche Verlängerung von Bestandsmietverträgen und räumliche Expansion von Bestandsmietern optimiert werden. Darüber hinaus wurde Mittel für Baumaßnahmen kaufpreissteigernd eingesetzt. In Summe konnten somit die im Zuge der Restrukturierung zugrunde liegenden Bewertungen übertroffen werden.

 

Neben dem Wissen der lokalen Märkte durch einen bundesweite Präsenz waren ausreichende Ressourcen an erfahreneren und interdisziplinären Mitarbeitern sowie eine klare Fokussierung auf die Werttreiber wesentlichen Erfolgsfaktoren.

 

Weder die Fremdkapitalgeber noch die Objektgesellschaften verfügten über eigene Managementkapazitäten. 

 

Die nachweisliche Erfahrungen in der Übernahme, dem Management und dem Exit vergleichbarer Portfolios sowie eine bundesweite Präsenz an fünf Standorten mit ausreichenden Ressourcen in Kombination mit einem wirtschaftlich und erfolgsorientieren Angebot waren maßgeblich für die Entscheidung. 


Praxisbeispiel 4


Umfassendes Refurbishment einer Coreimmobilie inkl. steuerlich-rechtlicher Fragestellung


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 4

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

Herausforderungen


 

 

 

 

 

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

 

 

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

 

Warum externes AM?

  

 

 

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Älteres Bürogebäude in Hamburger City-Randlage, nach Auszug des Vormieters stand das Objekt mit ca. 6.300 m² im Jahre 2005 seit 6 Jahren leer.  

 

Der private Eigentümer wünschte eine erstklassige Vermietung zur Generierung eines langfristigen Einkommensstroms. Langfristig geplanter Verkauf. Hoher Qualitätsanspruch an Management und bauliche Qualität.

 

Kernsanierung und Aufstockung in 2005/2006. Dabei auch TG-Umbau und neue Glasfassade. Über eine 5-Jahres-Interimsvermietung an eine eigene Gesellschaft wurde die Zeit bis zum Einzug des neuen Mieters (große WP-Gesellschaft in Deutschland) überbrückt. Vor Neubezug in 2012 Nachverdichtung durch Errichtung eines Büroturms im Innenhof. 15-Jahres Staffelmietvertrag mit Neumieter.

 

Das ältere Gebäude musste in allen technischen und baulichen Belangen an einen modernen hochwertigen Bürostandard angepasst werden. Zunächst umfangreiche Bestandsmaßnahme, darauf folgend teilw. Neubaumaßnahme für Nachmieter. Vermietungsaufgabe beinhaltete Herauslösung des Neumieters aus altem MV. Umstrukturierung der Bestandsgesellschaft ohne GrESt-Anfall.

 

Die Umsetzung beider Baumaßnahmen war herausfordernd. Die Interimsvermietung musste nahtlos mit der Baumaßnahme zur Neuvermietung koordiniert werden. Die EK-Strukturierung erfolgte unter Einbeziehung rechtlicher und steuerlicher Gesichtspunkte des Investors.

 

Nach Abschluss der Bau- und Vermietungsmaßnahmen erfolgte der Verkauf von 94 % der Anteile an der Objektgesellschaft an ein berufsständisches Versorgungswerk im. Der Investor erhält langfristig jährliche Ausschüttungen i.H.v. ca. durchschnittlich 6 % vor Steuern. Staffelmietvertrag gewährt langfristigen Inflationsschutz. Erfolgreicher Verkauf aus Sicht des Voreigentümers.

 

Entscheidend war die nahtlose Koordination der sehr unterschiedlichen Einzelaufgaben. Dies gelang über die im Hause vorhandene Kompetenz in den Bereichen Asset und Property Management, Vermietung, Strukturierung sowie Produktvertrieb und Produktmanagement.

 

Hoher Qualitätsanspruch, der dem Spezialcharakter der langfristig angelegten Aufwertungs- und Managementaufgabe gerecht werden musste. Durch Volldienstleistereigenschaft der HIH konnten die breite Anforderungsstruktur im Projekt voll inhouse abgebildet werden.

 

Die Transaktionsaufgabe konnte zentral und verantwortlich durch den AM wahrgenommen werden, so dass beim Investor keine Schnittstellenverluste entstanden. Strukturierungs- und Vermarktungskompetenz.


Praxisbeispiel 5


Investition eines ausländischen Investors ohne eigene AM-Infrastruktur


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 5

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

 

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

Herausforderungen


 

 

 

 

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

 

 

 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

 

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

Warum externes AM?

 

   

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Ein ausländischer Investor war auf der Suche nach einer neuen Investment Management Plattform für ein gewerbliches Bestandsportfolio von 11 Objekten in Deutschland mit einem Investmentwert von ca. 350 Mio €.

 

Stärkere Bündelung der gesamten Dienstleistung rund um das Portfolio, inkl. Research, Portfoliomanagement, Finanzierung und Asset Management. Das Portfolio umfasste schwerpunktmäßig „Einzelhandel“, aber auch „Büro“ und „Wohnen“, teilweise auch mit Refurbishment/ Redevelopment-Ansätzen.

 

Lieferung einer detaillierten, interdisziplinären Portfolioanalyse, welche in enger Abstimmung mit den Bereichen Akquisition, Asset Management, Research und Finance erfolgte. Diese umfasste genaue Hold/Sell Analysen und Empfehlungen für Development/Refurbishment-Maßnahmen auf Objektebene. Des Weiteren wurden Ansätze zur Stabilisierung des Cashflows über Vermietung und Refinanzierung aufgezeigt.

 

Das Gesamtportfolio umfasste sehr komplexe Gesellschaftsstrukturen verbunden mit einer angespannten Vermietungssituation und auslaufenden Finanzierungen. Neben der Stabilisierung des Cashflows mittels aktiver Vermietung und Kostenreduzierung wurde das Property Management neu strukturiert.

 

Initiierung und Durchführung eines Redevelopment-Projektes im laufenden Betrieb einer Handelsimmobilie (Projektvolumen ca. € 11 Mio.) während der Übernahmephase des Mandates. Informationsweitergabe und Dokumentation durch den vorherigen Asset Manager war nicht optimal. Aufgrund der komplexen Gesellschaftsstrukturen mussten diverse Steuerthemen gelöst werden.

 

Erfolgreiche Durchführung des Projektes mit nahezu Vollvermietung während des Bauablaufes. Refinanzierung zu deutlich verbesserten Konditionen. Neuvermietung/Prolongation von ca. 14.500 qm innerhalb der ersten 12 Monate. Deutliche Reduzierung der offenen Posten und Stabilisierung des Cashflows. Klärung offener Rechtsfälle.

 

Der Interdisziplinäre Ansatz mit intensiver Zusammenarbeit aller Teams war der wesentliche Treiber um alle Optimierungspotenziale ausschöpfen zu können. Dabei  war eine sehr enge, offene und transparente Kommunikation mit dem Investor entscheidend.

 

Internationaler Kunde ohne eigene Asset Management Struktur in Deutschland.

 

Bestehende Kundenbeziehung (internationaler Kunde). Darüber hinaus war für den Investor entscheidend, die erforderliche Leistungspakete aus einer Hand abrufen zu können.


Praxisbeispiel 6


Joint Venture zur Hebung von Value Add Potential in einem Wohn-/Einzelhandelskomplex


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 6

 

 

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

 

 

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

 

Herausforderungen


 

 

 

 

 

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

 

 

Warum externes AM?

   

 

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Ein unmoderner Komplex mit 282 Wohnungen in den Geschossen 1 bis 5 mit ca. 18.000 m² und ca. 11.000 m² EZH-Passage im EG in guter Stadtteillage von Düsseldorf. Das Objekt war in schlechtem Zustand und der EZH war bis auf zwei Ankermieter schwach. Erworben in 2011 aus einer Zwangsversteigerung, sozial geförderter Wohnungsbau mit Bindung bis zum 31.12.2014.

 

Der Kunde und Joint Venture Partner war ein Real Estate Private Equity Fonds. Die gemeinsame Idee war es nach Ersteigerung das Value Add Potential durch volle Revitalisierung und Neuvermietung der EZH-Flächen sowie der Allgemeinbereiche und Fassaden sowie freier Wohnungen zu heben. Das Mietniveau lag deutlich unter Markt.

 

Nach teilweiser Entmietung des EZH vollständiges Refurbishment der Retailflächen und Vermietung an gute Mieter. Der allgemeine Wohnbereich und 56 freie Wohnungen wurden ebenfalls hochwertig modernisiert. Neue Mieterstruktur, Mietsteigerung bei Retail und Wohnen sowie Kosten- und Prozessoptimierung. Senkung der Nebenkosten und Kosten für Eigentümer durch Optimierung der Dienstleisterverträge etc. Abschluss neuer Mietverträge sowie Einführung eines Brandings.

 

Die Zwangsversteigerung ließ nur eine begrenzte Due Diligence (DD) zu, so dass bei Übernahme keine Kostensicherheit bestand. Das Objekt wies eine schwierige Mieterklientel auf, verbunden mit negativem Objektimage & Presse, Mietpreisbindung und massiven Instandhaltungsstau. Durch das Baujahr 1978, ein veraltetes Mallkonzept, unattraktive Retailmieter und auch etwas zu viel Retailfläche für diesen Standort. 

 

Es kam zu größerer Komplexität und höheren Kosten in der Retailsanierung als in der DD geplant, aber auch zu besseren Mieten. Deutlich bessere Vermietung der sanierten Wohnungen als geplant (attraktivere Mieter und Mieten). Die Realisierung und der Verkauf konnte schon nach 3 statt nach 5 Jahren erreicht werden.

 

Das Projekt ergab durch mehr Miete und besseren Faktor am Ende einen höheren wirtschaftlichen Erfolg als geplant. Das Objekt konnte am Ende einen IRR von fast 30 % erreichen und das eingesetzte Eigenkapital wurde verdoppelt. Der Käufer war ein deutscher Pensionsfonds.

 

Das Objekt liegt in einer guten, innenstadtnahen Stadtteillage. Die Ankermieter EDEKA und Aldi konnten auf neuer Basis langfristig verlängert werden. Die Kündigung der anderen Retailmieter durch ZV ermöglichte eine hochwertige Sanierung. Das Auslaufen der Mietpreisbindung nach 3 Jahren durch ZV. Aktives AM mit eigener technischer Kompetenz. 

 

Der Kunde mit Sitz im Ausland arbeitet aus Prinzip nur in Joint Venture mit sehr unternehmerisch aufgestellten Partnern. Aufgrund der Komplexität der AM-Aufgabe wäre es ohne lokale Präsenz und ohne Developmenterfahrung aber auch nicht möglich gewesen.

 

Wir haben das Objekt identifiziert und dem Investor mit der Idee der Revitalisierung und Hebung des Value Add Potentials vorgestellt. Er hat sich Referenzen über unseren Trackrecord eingeholt und konnte sehen, dass wir Projekte dieser Art bereits in der Vergangenheit erfolgreich realisiert haben.


Praxisbeispiel 7


Einzelhandelsportfolio – Abwicklung nach Leerstandsabbau und Mietvertragsverlängerungen


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 7

 

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

 

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

Herausforderungen


  

 

 

 

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

  

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

Warum externes AM?

   

 

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Einzelhandelsportfolio mit über 50 Objekten an mehr als 40 Standorten. Rahmenbedingungen zum Zeitpunkt der Übernahme u.a. geringe finanzielle Rücklagen, hoher Leerstand, Instandhaltungsstau, Finanzierung im Default, finanzierende Banken mit erheblichem Einfluss.

 

Das Fremdkapital sollte durch schnellen Abverkauf zurückgeführt werden und die Preisvorstellungen waren ambitioniert. Weitere Zielsetzungen waren die Wertsteigerung durch aktives Asset Management (Lease-up, Development, Retention) sowie eine Abwicklung binnen 3 bis 4 Jahren.

 

Der Asset Management Fokus lag auf den großen Objekten mit Werthebel und wesentlichen Mietverträgen. Die kleineren Objekte wurden schnell  verkauft, auch mit Discount. Wo möglich, wurden Mietverträge verlängert bzw. Projekte „an-entwickelt“ und dann verkauft.

 

Herausforderungen auf Objektebene waren die geringe Liquidität im Portfolio, kurze/ überhöhte Erbbaurechtsverträge, eine hohe Einwertung (Release Preise) sowie  der Bestand mit z. T. Objekten ohne Marktnachfrage (Teileigentum/Erbbaurecht).

Komplexe Schnittstellen und unklare Zielsetzungen auf Projektebene.

 

Datenbasis wie z.B. Rent Roll war mangelhaft  und unbrauchbar für Verkäufe. Dies führte zu Verkaufsverzögerungen.

 

Langfristige Verlängerung von entscheidenden Mietverträgen. Erfolgreiche „An-Entwicklung“ von Objekten mit Entwicklungsbedarf. Zügiger Abverkauf von kleinen Objekten.

 

Klare Fokussierung der Asset Management Aktivitäten auf mittelgroße und große Objekte mit Werthebel, schneller Abverkauf von kleinen Objekten, existierende Kontakte zu großen Einzelhändlern, dezentrales Asset Management.

 

Finanzierende Bank verlangte Auflösung der internen, nicht erfolgreichen Asset Management Abteilung des Auftraggebers in Deutschland und Vergabe an ein externes Asset Management Unternehmen mit Trackrecord. 

 

Entscheidend waren das Einzelhandels-Know-how, die bundesweite Präsenz sowie der Trackrecord im Einzelverkauf von Objekten in B-Standorten.


Praxisbeispiel 8


Entwicklung eines Single-Tenant-Objektes in eine Multi-Tenant Service-Immobilie


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 8

 

 

 

Zielsetzung Kunde

  

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Herausforderungen

 

 

  

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Erfolgsfaktoren

 

 

 

Warum externes AM?

   

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Das AM-Mandat wurde für eine von 2007 bis 2009 nach Neubaustandard kernsanierte Bestandsliegenschaft mit ca. 22.000 m² Büromietfläche als Single-Tenant-Objekt in guter Lage von München übernommen. 

 

Der Aufbau des Asset Managements, ausgehend von 100 %igem Leerstand mit Ziel der Vollvermietung stand im Fokus.

 

Die Erstellung einer Vermarktungsstrategie, Erarbeitung und Umsetzung des Vermietungskonzepts sowie die Umwandlung der Immobilie in ein Multi-Tenant-Objekt inkl. Durchführung aller Mietausbauten wurden umgesetzt. Der Aufbau einer Internetpräsenz mit umfassenden Informationen zum Objekt und zur Anmietung sowie die Intensive Kooperation mit Vertriebspartnern (Maklerevents, Vermietungswettbewerb etc.) und das Direktmarketing verbunden mit Events zur Steigerung der Objektvisibilität gehörten ebenfalls zu den entscheidenden Maßnahmen.

 

Es handelte sich um keinen etablierten Bürostandort. Die Nachwirkungen der Wirtschaftskrise waren in der Vermietung spürbar. Zudem erschwerte die Single-Tenant Konzeption eine notwendige Multi-Tenant Vermietung.

 

Kontinuierliche Entwicklung einer Service-Immobilie. 

 

Durch Steigerung der Vermietungsquote mittels Abschluss von 13 überwiegend langfristigen Mietverträgen (> 10 Jahre) mit renommierten Mietern sowie durch Erweiterung der Flächen von Bestandsmietern wurden wirtschaftliche Erfolge erzielt. Umfassendes und transparentes Reporting ermöglichten eine vollumfängliche Überwachung des vom Auftraggeber vorgegebenen Objektbudgets für vermietungsrelevante und bauliche Maßnahmenplanung. Zeitgleich wurden bestehende Miet- und Dienstleistungsverträge in hohem Maße optimiert.

 

Durch aktive Vermietungsleistungen wurde die Vermietungsquote maßgeblich erhöht, Entwicklung einer Multi-Tenant Service-Immobilie 

 

Der Mandant verfügte nicht über ein(e) eigene(s) Marktnetzwerk und –expertise sowie lokale Präsenz mit ausschlaggebender Vermietungskompetenz.

 

AM als umfassender Vermietungsspezialist mit klaren Vorstellungen zum Umnutzungskonzept (Single- auf Multi-Tenant), lokales Markt-Know-how und langjährige Erfahrung in der Asset Klasse „Office“. 


Praxisbeispiel 9


Stabilisierung einer mischgenutzten Immobilie mit hohem Hotelanteil


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 9

 

 

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

  

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

Herausforderungen

 

 

 

 

  

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

 

  

Erfolgsfaktoren

 

 

 

  

 

 

Warum externes AM?

   

 

 

 

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Zum Zeitpunkt der Beauftragung des Asset Managers im Mai 2012 standen 4.550 m² (13 % der vermietbaren Fläche) leer. Weitere 10.865 m² (31 %) liefen kurzfristig (binnen 6 Monaten) aus bzw. standen zur Verlängerung an. Das gemischt genutzte Objekt (Hotel, Büro, Einzelhandel) mit 34.500 m² war an 43 Mieter vermietet. Die Eigentümergesellschaft war bereits insolvent.

 

Zielsetzung war die langfristige Stabilisierung des Objektes und die Vorbereitung des Verkaufs aus der Insolvenz. Durch  die Maximierung des Verkaufserlöses, sollte kurzfristig (12 – 18 Monate) ein möglichst großer Teil des ausstehenden Darlehns zurückgeführt werden.

 

Der Fokus lag auf der aktiven und zielgerichteten Vermietung, um kurzfristig den (drohenden) Leerstand zu reduzieren/zu vermeiden und die Gesamtmieteinnahmen zu maximieren, um dadurch eine möglichst hohe Basis für die Verkaufsbewertung zu erzielen. Dazu wurden die bestehenden Mietverträge überprüft und eine geänderte Neu-Vermietungsstrategie erarbeitet. Zu den relevanten Bestandsmietern wurde ein enger Kontakt aufgebaut. 

 

Die Herausforderung lag in der relativ kurzen Reaktionszeit für einzelne Vermietungs-/Maßnahmen, der hohen Vermietungsleistung und dem Abbau das aufgelaufenen Instandhaltungsrückstaus bei laufendem Insolvenzverfahren, naturgemäß verbunden mit fehlender bzw. stark eingeschränkter Liquidität.   

 

Anfang Juni 2012 wurde die Insolvenz über das Vermögen der Objektgesellschaft eröffnet. Im selben Monat nutzte ein großer Büromieter (1.500 m²) sein Sonderkündigungsrecht und beendete den Mietvertrag. Viele für den Eigentümer unwirtschaftliche Verträge hatten noch mittlere Restlaufzeiten verbunden mit Mieter-Optionen.

 

Signifikante Verbesserung der Ertragslage innerhalb von 9 Monaten durch Vertragsverlängerung und Neuvermietung. Bereitstellung der benötigten Liquidität für Vermietung und Instandsetzung größtenteils durch Neuvermietung, Abgeltungsvereinbarungen von scheidenden Mietern und Eintreibung von Mietrückständen. Steigerung Objektwert über 27 % in Summe.

 

Durch die Kenntnisse des lokalen Marktes und den engen Kontakt zu den Maklern, konnten die bestehenden (Vermietungs-)Problem zügig erkannt und beseitigt werden. Die Präsenz vor Ort ermöglichte eine schnelle Kontaktaufnahme zu den relevanten Mietern und sicherte den Bestand kurzfristig auslaufender Verträge. 

 

Weder der Fremdkapitalgeber noch der Insolvenzverwalter der Objektgesellschaft mit Sitz in München verfügten über eigene Managementkapazitäten. Aufgrund der überzeugenden Beratungsanalyseergebnisse aus der Phase der drohenden Insolvenz war man überzeugt, dass ein lokaler Asset Manager die Ziele erreichen kann.

 

Aufgrund der überzeugenden Beratungsanalyseergebnisse aus der Phase der drohenden Insolvenz war der Fremdkapitalgeber und der Insolvenzverwalter überzeugt, dass der AM mit der lokalen Präsenz die gesetzten Ziele erreichen kann. Überzeugung des Kunden durch umfangreiche Expertise und interdiszipliäres Team, Leistung aus einer Hand und Bündelung von Schnittstellen.


Praxisbeispiel 10


Neupositionierung einer großen Büroimmobilie in einem schwierigen Marktumfeld


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 10

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

  

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

Herausforderungen

 

 

 

  

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

 

 

 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

 

 

 

 

  

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

 

Warum externes AM?

   

 

 

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Hauptmieter Degussa und E.ON haben das Objekt Anfang 2008 verlassen, vollständiger Leerstand rund 19.600 m². Das Gebäude war seinerzeit speziell auf den Nutzer Degussa zugeschnitten und dem Baujahr von 1974 entsprechend ausgebaut.

 

Der Eigentümer (Spezialfonds) wünschte im Rahmen einer Value Add Strategie eine Marktpositionierung als Core-Objekt mit kurzfristiger Bezugsfähigkeit im gehobenen Standard inkl. neuer Haustechnik. Dabei sollten ebenfalls eine Schadstoffsanierung und eine Fassadenerneuerung durchgeführt werden.

 

Zwischen Juni und Oktober 2007 erfolgte die Projektplanung unter Leitung des AM mit der Zielstellung einer wirtschaftlichen und rentablen Vermietung und Projektrealisierung. Umsetzung erfolgte in 2008 und 2009, Vollvermietung Mitte 2013 und Verkauf in 2013.

 

Fertigstellung des veredelten Rohbaus erfolgte Ende 2009 – der Vermietungsmarkt in Düsseldorf war aufgrund der Finanzkrise zu diesem Zeitpunkt nahezu am Boden. Hochwertige Konkurrenzobjekte in der näheren Umgebung (z.B. Sky Office) bedingten große Konkurrenz.

 

Umfangreiche Schadstoffbelastungen (Asbest) wurden während der Bauzeit erkannt und saniert. Die Insolvenz eines Auftragnehmers konnte abgefangen werden. Der Hauptmietinteressent für den das Gebäude ursprünglich geplant wurde hat die Vermietung Mitte 2008 abgesagt, so dass das die Revitalisierung spekulativ und ohne Vorvermietung erfolgte.

 

Trotz des schwierigen Marktumfelds in Düsseldorf konnten nach Fertigstellung des veredelten Rohbaus kurzfristig zwei erste Mietverträge für das Gebäude abgeschlossene werden (Showroom und Wirtschaftsprüfer). Weitere Vermietungen gelangen sukzessive, so dass das Gebäude in 2013 vollvermietet zu Marktkonditionen als Core-Objekt veräußert werden konnte. Erfolgreiche Umsetzung der Eigentümer-Strategie.

 

Gute Ausbauqualität des Gebäudes zu einem marktüblichen Mietzins, hohe Flexibilität der Mietflächen und stimmiges optisches Gesamtkonzept (zeitgemäße moderne Fassade).

Hohe Vermietungskompetenz des AM vor Ort aufgrund der dort ansässigen Niederlassung.

 

Fehlende Eigenkompetenz bei der Durchführung von umfangreichen Revitalisierungsmaßnahmen, hoher Qualitätsanspruch, objektseitig war vielfältige Immobilienkompetenz gefragt.

 

Langjährige Erfahrung im PE-Geschäft, Nachgewiesene Vermietungskompetenz am Standort, offene Kommunikation/zentrale Verantwortlichkeit bem AM. 


Praxisbeispiel 11


Spekulative Projektentwicklung mit 34.000 m² Büro


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 11

 

  

 

Zielsetzung Kunde

 

   

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

Herausforderungen

 

 

 

  

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf

  

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg 

 

 

  

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

 

 

Warum externes AM?

 

  

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Erwerb eines Grundstückes im Jahr 2007 mit dem Ziel eine spekulative Projektentwicklung mit ca. 34.000 m2 Büro und Einzelhandel für einen vom AM gemanagten opportunistischen Fonds zu realisieren.

 

Das Objekt war Bestandteil eines geschlossenen, opportunistisch ausgerichteten Fonds. Ziel war es das Objekt nach Fertigstellung und Vermietung an einen institutionellen Investor zu verkaufen.

 

Festlegung der Gebäude- und Flächenkonzeption in enger Zusammenarbeit mit dem  Joint Venture Partner und externen Beratern. Besonderer Fokus lag hierbei auf der flexiblen Einteilung unterschiedlicher Flächengrößen von 400 bis 4.000 m2 sowie der Zertifizierung LEED Gold Standard.

 

Die Mietmarktentwicklung war in den ersten zwei Jahren nach Fertigstellung aufgrund der Finanzkrise eine besondere Herausforderung. Nachdem ein Großnutzer mit ca. 20.000 m2 abgesagt hatte, musste die gesamte Konzeption auf kleinteiligere Vermietung umkonzeptioniert werden. 

 

Sehr schleppender Mietmarkt mit geringen Vermietungsabschlüssen und Leerstand direkt nach Fertigstellung des Objektes. Umplanung von Sondernutzungsbereichen im EG (Konferenzanbieter, Fitnessbetreiber, Gastronomiekonzepte). 

 

Das Gebäude wurde 2013 mängelfrei und vollvermietet an einen institutionellen Investor mit sehr gutem wirtschaftlichen Erfolg verkauft. 

 

Die schnelle und unbürokratische Zusammenarbeit zwischen dem AM Projektteam und allen involvierten Maklerunternehmen hat entscheidend zum Vermietungserfolg beigetragen. Die Zielsetzung innerhalb von 48 Stunden nach Besichtigung ein Mietangebot an potenzielle Interessenten unterbreiten zu können, war hierbei wesentlich und wurde durch einen externen Büroplaner unterstützt.

 

Das Projekt war Bestandteil eines vom AM gemanagten opportunistischen Fonds.  

 

Der AM ist einer der global führenden, Finanzkonzern unabhängigen Investmentmanager im Immobilienbereich und profitiert von einer breiten, etablierten und globalen Immobilienplattform mit 670 Mitarbeiter , welche wiederum in ihren lokalen Märkten gut vernetzt sind. Der AM ist seit über 15 Jahren in Deutschland mit einer breiten interdisziplinären Plattform vertreten.


Praxisbeispiel 12


Transaktion eines 2 Objekte Büro-Portfolios in Berlin


Ausgangssituation

Praxisbeispiel 12

 

 

 

 

 

 

 

Zielsetzung Kunde

 

 

 

 

  

 

Vorgehensweise/ 

Maßnahmen

 

 

 

 

 

Herausforderungen

 

 

 

 


  

 

Besondere Ereignisse/ Problem im Verlauf 

 

 

Wirtschaftlicher Erfolg

 

 

  

 

 

 

  

Erfolgsfaktoren

 

 

 

 

 

 

Warum externes AM?

    

 

Stärken des 

AM Dienstleisters:

Verkäufer mit 2 notleidenden Objekten (distresed) hatte einen klaren Verkaufszeitplan. Liquidation der beiden Objekte (ein interessantes Objekt, ein weniger gutes) mittels Bieterverfahren. Objekt 1: in Lichtenberg, ca. 15.000 m², Baujahr 1995, 100 % Leerstand, keine Bürolage. Objekt 2: ca. 30.000 m², Baujahr 1996, 88 % vermietet, „kommende“ Bürolage an der Spree, Hauptmieter Bundesland mit ca. 50 % der Flächen und ca. 50 % unter aktuellen Marktmieten. Kauf in 2013 als Sharedeal.

 

Sofortiger Verkauf oder Vermietung des Objektes 1 und „manage to Core“ des Objektes 2 mit leichten, vor allem „kosmetischen“ Revitalisierungsmaßnahmen, Imageverbesserung und Aufvermietung, Optimierung Mieterstruktur und Miethöhen, langfristige Verlängerung der Hauptmieter auf Marktniveau/Nachvermietung und Verkauf.

 

Umsetzung des Revitalisierungsprojektes, Vertragsverlängerungen inkl. Hauptmieter auf Marktniveau, Nachvermietung, Optimierung von Dienstleister- und Versorgungsverträgen, Mieterrestrukturierung, Abarbeitung Brandschutz-Maßnahmen, Repositionierung/ Branding, Verbesserung des Gesamtbildes und der Gebäudestruktur.  

 

Beim Objekt 1 lag die Herausforderung im Wesentlichen darin, dass es keine Bürolage ist und der Stadtteil ein schlechtes Image genießt. Das Objekt 2 hat eine interessante Lage, aber ist etwas verwinkelt gebaut. Es sind einige kleinteilige Bestandsmieter neben dem Großmieter. Der Zustand war durch unterlassene Instandhaltung mäßig und hatte nicht abgearbeitete Brandschutzthemen. Es weist teilweise große Raumtiefen auf. 

 

Vorzeitige Verlängerung mit einem Mieter, obwohl eigentlich noch bis 2016 Zeit war mit dem Vermieter über den MV zu sprechen. Die Umsetzung des Konzeptes dauerte länger.

 

Das Objekt 1 konnte deutlich schneller und besser an einen privaten Investor verkauft werden. Das Objekt 2 konnte erfolgreich im WALT auf höherer Mietbasis optimiert werden und das Revitalisierungsprogramm hat neben der positiven Marktentwicklung geholfen, den Wert der Immobilien deutlich zu steigern. Hier wird der Businessplan ebenfalls deutlich überschritten. 

 

Gute Vernetzung des lokalen Teams im Berliner Markt war sehr wichtig. Eine gute Lageentwicklung und gute Infrastruktur war hilfreich, ebenso der attraktive Hauptmieter mit neuem neuem längerfristigen Vertrag, die flexiblen Grundrisse, das moderate Mietniveau, ausreichend Stellplätze und auch das Revitalisierungsprogramm.

 

Der Kunde mit Sitz im Ausland arbeitet aus Prinzip nur im Joint Venture mit lokalen, unternehmerisch aufgestellten AM-Partnern. 

 

Gute Erfahrungen in den letzten Jahren und bereits erfolgte Zusammenarbeit an anderer Stelle. Das Berliner Büro hat mit Marktzugang, Erfahrung und motiviertem Team überzeugt. Der Asset Manager hatte durch vorhandenes Netzwerk die Transaktion frühzeitig gesourced und somit einen Zeit- und Informationsvorsprung.